О чем спросить ментора

Правила общения с ментором: как получить максимум пользы от наставника

Три совета от специалистов по развитию карьеры

Если вас вдох­но­вил наш недав­ний ма­те­ри­ал про мен­тор­ство, са­мое вре­мя на­чать по­ис­ки на­став­ни­ка. Мен­тор мо­жет дать вер­ный про­фес­си­о­наль­ный со­вет, по­зна­ко­мить с важ­ны­ми людь­ми в ва­шей сфе­ре или даже по­мочь най­ти ра­бо­ту меч­ты. Как убе­дить кого-то стать ва­шим на­став­ни­ком? И как най­ти про­фес­си­о­на­ла, чьи со­ве­ты бу­дут по­лез­ны имен­но вам? Ко­неч­но, все­гда мож­но про­сто по­дой­ти и спро­сить: «Не хо­ти­те стать моим мен­то­ром?». Прав­да, та­кая так­ти­ка вряд ли бу­дет эф­фек­тив­на. Ком­па­ния Glass­door опро­си­ла пять ка­рьер­ных спе­ци­а­ли­стов, что­бы со­брать ре­ко­мен­да­ции по по­ис­ку «сво­е­го» мен­то­ра и уго­во­рить его по­мочь вам.

1. Пой­ми­те, кто имен­но вам ну­жен

Ка­рьер­ный стра­тег Мэри Грейс Гард­нер пре­ду­пре­жда­ет: «Не жди­те, что глав­ный ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор круп­ной ком­па­нии сра­зу же со­гла­сит­ся стать ва­шим мен­то­ром. Даже если че­ло­век в тео­рии го­тов был бы стать ва­шим на­став­ни­ком, у него мо­жет про­сто не быть вре­ме­ни на это».

Гард­нер так­же убеж­де­на, что луч­ший фид­бек вы по­лу­чи­те от спе­ци­а­ли­ста, ко­то­рый за­ни­ма­ет долж­ность на две-три сту­пе­ни выше вас: так вы смо­же­те узнать об эта­пах ка­рьер­но­го ро­ста, в то же вре­мя мен­тор не бу­дет непо­сред­ствен­но свя­зан с вами по ра­бо­те, а зна­чит, бу­дет бо­лее объ­ек­ти­вен и сво­бо­ден в сво­их ком­мен­та­ри­ях.

За­ду­май­тесь о том, ка­ко­го рода со­ве­ты вы жде­те от мен­то­ра: нуж­но ли вам ре­шить ка­кую-то кон­крет­ную за­да­чу, хо­ти­те ли вы по­лу­чить ре­ко­мен­да­ции от­но­си­тель­но ка­рьер­ных ре­ше­ний или вам ну­жен кто-то, кто рас­ска­жет вам о смеж­ной спе­ци­аль­но­сти? Ка­рьер­ный кон­суль­тант Иден Уо­л­дон го­во­рит, что по­рой сто­ит при­бег­нуть к муд­ро­сти сра­зу несколь­ких на­став­ни­ков: одни люди хо­ро­ши в про­фес­си­о­наль­ных до­сти­же­ни­ях, дру­гие по­мо­гут вам с лич­ност­ным ро­стом, тре­тьи спо­соб­ны ока­зать пси­хо­ло­ги­че­скую или ду­хов­ную под­держ­ку.

Не ме­нее важ­но об­ра­щать вни­ма­ние и на стиль об­ще­ния, ко­то­рый сра­бо­та­ет для вас. Вы пред­по­чи­та­е­те пре­дель­ную чест­ность и бес­по­щад­ную кри­ти­ку или осто­рож­ные на­во­дя­щие во­про­сы? Стре­ми­тесь ли вы об­суж­дать де­та­ли или вас устро­ит раз­го­вор о стра­те­ги­ях?

Ка­рьер­ный коуч и ав­тор кни­ги «Гид по вы­жи­ва­нию от ра­бот­ни­ка Уолл-Стрит» Рой Коэн пред­ла­га­ет на­чать по­ис­ки с со­труд­ни­ков ком­па­нии, в ко­то­рой вы ра­бо­та­е­те. К при­ме­ру, вы мог­ли бы об­ра­тить­ся в HR-от­дел: не ис­клю­че­но, что в ва­шей ком­па­нии уже су­ще­ству­ет си­сте­ма под­бо­ра на­став­ни­ков, но даже если та­ко­вой нет, спе­ци­а­ли­сты кад­ро­во­го от­де­ла на­вер­ня­ка смо­гут по­мочь со­ве­том.

Коэн так­же ре­ко­мен­ду­ет при­смот­реть­ся к про­фес­си­о­наль­ным объ­еди­не­ни­ям или кон­фе­рен­ци­ям, если ваша ком­па­ния неболь­шая или если вам нелов­ко об­ра­щать­ся к кому-то из вы­ше­сто­я­щих кол­лег.

Глав­ное, что­бы ваши цен­но­сти сов­па­да­ли с цен­но­стя­ми мен­то­ра и вы мог­ли бы со­от­не­сти свой путь и ка­рьер­ные устрем­ле­ния с ка­рьер­ны­ми до­сти­же­ни­я­ми ва­ше­го на­став­ни­ка.

2. Сфор­му­ли­руй­те прось­бу

Как толь­ко вы на­шли мен­то­ра ва­шей меч­ты, сле­ду­ю­щий шаг — про­ду­мать свое об­ра­ще­ние к нему.

Не сто­ит бро­сать­ся с ме­ста в ка­рьер: ка­рьер­ный кон­суль­тант Джилл Сан­то­пьет­ро-Па­налл по­ла­га­ет, что пря­мой во­прос «Не со­гла­си­тесь ли вы стать моим мен­то­ром?» мо­жет за­стать че­ло­ве­ка врас­плох. По­это­му он со­ве­ту­ет на­чать с лич­но­го зна­ком­ства и пер­во­го раз­го­во­ра. Вы мо­же­те на­пи­сать что-то вро­де: «Я ис­кренне вос­хи­ща­юсь ва­шей ра­бо­той (или ка­рьер­ны­ми до­сти­же­ни­я­ми) и хо­тел/​​а бы спро­сить, не мог­ли бы Вы от­ве­тить на пару моих во­про­сов от­но­си­тель­но ка­рьер­но­го пути?»

До­пу­стим, что ваш кан­ди­дат в мен­то­ры от­ве­тил по­ло­жи­тель­но, вы встре­ти­лись — и раз­го­вор был пло­до­твор­ным. В кон­це встре­чи вполне умест­но бу­дет спро­сить, не со­гла­сит­ся ли ваш со­бе­сед­ник пару раз в неде­лю встре­чать­ся за чаш­кой кофе и об­суж­дать тон­ко­сти про­фес­си­о­наль­но­го ро­ста. Если вы хо­ти­те все об­ста­вить бо­лее фор­маль­но — на­пи­ши­те че­ло­ве­ку пись­мо по сле­дам встре­чи. Важ­но сра­зу обо­зна­чить, в ка­ком фор­ма­те вы ожи­да­е­те фид­бек.

Сан­пьет­ро Па­налл от­ме­ча­ет, что под сло­вом «мен­тор­ство» раз­ные люди мо­гут по­ни­мать раз­но­го рода вещи, по­это­му име­ет смысл по­де­лить­ся с ва­шим на­став­ни­ком со­об­ра­же­ни­я­ми о том, как имен­но он мог бы вам по­мочь. Бу­дет ли это ка­сать­ся раз­бо­ра кон­крет­ных си­ту­а­ций и ка­рьер­ных ре­ше­ний, с ко­то­ры­ми вы столк­ну­лись или, воз­мож­но, вы за­хо­ти­те под­го­то­вить­ся к пред­сто­я­ще­му по­вы­ше­нию или смене ра­бо­ты?

3. Ска­жи­те спа­си­бо

Даже если вам не уда­лось до­го­во­рить­ся с че­ло­ве­ком о ре­гу­ляр­ных встре­чах (увы, ино­гда гра­фик ру­ко­во­дит че­ло­ве­ком, а не на­обо­рот) — по­ка­жи­те ему, что це­ни­те уде­лен­ное вам вни­ма­ние. От­правь­те пись­мо или со­об­ще­ние со сло­ва­ми бла­го­дар­но­сти. Быть мо­жет, у вас еще по­явит­ся шанс по­об­щать­ся с че­ло­ве­ком и пе­ре­нять его опыт, про­сто не в этот раз.

Само со­бой, в слу­чае со­гла­сия мен­то­ра, сто­ит по­сту­пить так­же: то есть, от­пра­вить ему свои сло­ва при­зна­тель­но­сти. Впро­чем, осте­ре­га­ет Сан­пьет­ро Па­налл, не пе­ре­бор­щи­те: со­хра­няй­те про­фес­си­о­наль­ное от­но­ше­ние, не сто­ит от­прав­лять мен­то­ру по­дар­ки или тут же со­об­щать о сво­ей уда­че в твит­те­ре.

Те­перь ваша ос­нов­ная за­да­ча — рас­по­ря­дить­ся вре­ме­нем и вни­ма­ни­ем мен­то­ра по мак­си­му­му и усво­ить по­лу­чен­ные уро­ки.

Источник

8 простых вопросов менторам стажировок

Привет, хабровчане. Я продолжаю экспериментировать с форматами и сегодня подготовил для вас что-то новенькое. Дело в том, что компания, в которой я работаю довольно активно проводит бесплатные стажировки по различным направлениям. Потоки обычно не маленькие, но успешно заканчивают их лишь единицы и еще меньше остается в компании.

Сегодня мы поговорим об очень простых вещах, на которых мало кто акцентирует внимание. Я опросил опытных менторов нашей компании и задал им очень простые, казалось бы, вопросы, однако некоторые ответы могут удивить. Благодарю за участие Артура Яновича — нашего главного ментора по JS и всему, что с ним связано, Андрея Маркушевского — он у нас ведет стажировки по автотестированию и Александра Бейтюка — ментора по Python.

Вопрос 1: Как потенциальному участнику понять, что ему необходима объявленная стажировка?

Рассмотрим ситуацию: вы абсолютный новичок в айти, либо уже работали в айти, но хотите сменить направление. Прокручивая ленту видите объявление о наборе на стажировку. Но не уверены, подходит ли она вам.

Наши менторы в ответах сошлись на том, что идти стоит, если тема стажировки вам интересна. Если с темой вы не очень знакомы, прежде чем записываться, нужно немного углубиться и почитать о ней — например, узнать, где используется та или иная технология. Постарайтесь заранее ознакомиться с программой стажировки — это даст больше конкретики о том, что именно вы изучите за это время. Иногда выходит так, что студенты уже знакомы с основами и на базовой стажировке им становится скучно.

Вопрос 2: Сколько свободного времени нужно иметь стажирующемуся, чтобы успешно пройти курс?

Об этом редко кто думает заранее, но вопрос действительно важный. Изучение программирования и автотестирования — процесс довольно трудозатратный, и если вы хотите достичь успеха, то придется потратить очень много времени на ознакомление с теорией, и еще больше времени на практику, обязательно выполнять домашние задания.

Если вы учитесь в универе + где-то подрабатываете, а еще и спортом занимаетесь — очень хорошо подумайте над своим расписанием, прежде, чем записываться. Бывает, что даже довольно перспективные студенты бросают все посреди стажировки, потому что не успевают по работе или учебе. Хотя, как говорится — кто хочет, всегда найдет время, а кто не хочет — будет искать оправдания.

Наши же менторы считают, что 2-3 часов в день для продуктивного повторения и изучения будет вполне достаточно.

Вопрос 3: Нужно ли сразу обзаводиться хорошей (дорогой) техникой, или для начала любая сойдет?

С этим вопросом мы сталкиваемся часто. Почему-то многие стажеры думают, что для стажировки им непременно нужно обзавестись мощной техникой. Однако, в этом нет необходимости. Для начала, вполне подойдет простой “домашний” ноутбук, т.к. на занятиях (в рамках наших стажировок) и при подготовке дома не требуется писать ресурсоемких приложений.

Здорово конечно, если у вас уже есть хорошая техника, но даже если и нет, то поводов для беспокойства быть не должно. Все будет, когда станете крутым программистом 🙂

Вопрос 4: Существуют ли какие-то негласные возрастные рамки при отборе на стажировку?

Ох уж эта тема эйджизма в айти. Некоторые компании и правда никогда не возьмут в стажеры или джуны человека за 40. Чем это можно оправдать — не знаю. Наши менторы говорят, что никаких возрастных ограничений никогда не ставили: на стажировках в нашей компании можно встретить как школьников, так и людей возраста 40+.

Вопрос 5: Какие основополагающие критерии отбора на стажировку?

Самое важное — мотивация, желание учиться, и минимальный бэкграунд знаний. Чаще всего мы отбираем людей по результатам теста на логику, иногда еще английский проверяем — зависит от типа стажировки.

Мы проводим стажировки как для специалистов с опытом, так и стажировки “с нуля”. Поэтому критерии могут быть разные: от умения решать логические и алгоритмические задачи, до умения объяснить, что будет результатом выполнения какого-либо кода и знания основополагающих тонкостей разработки на определенном языке программирования.

Что касается стажировок по автоматизированному тестированию, то критерии такие: базовые знания тестирования и базовые знания языка программирования, которые входят в стек технологий.

Вопрос 6: Как правильнее: воспринимать “сокурсников” как конкурентов, или как команду?

Пожалуй, один из самых интересных вопросов, что мы когда-либо получали. Дело в том, что оба подхода имеют место быть, все зависит от того, какие задачи ставят перед собой сами стажеры во время стажировки — кто-то приходит, чтобы получить работу, а кто-то просто за знаниями.

Однако мы больше придерживаемся второго варианта. Ставим знания во главе стола. На работу стараемся отбирать всех стажирующихся, которые отличились высокими знаниями и умениями, даже если изначально планировали набрать меньше людей.

“Сокурсники” порой не менее ценный источник знаний, чем сама стажировка, тем более, что и soft skills никто не отменял. Нужно помнить, что здоровая конкуренция и собственные ошибки также могут являться ценными стимуляторами собственного роста.

Вопрос 7: Какие ошибки чаще всего допускают стажирующиеся?

На основе беседы с менторами, я выявил четыре основных ошибки, которые чаще всего допускают наши студенты:

Вопрос 8: По каким причинам, по окончанию стажировки на работу в компанию попадают лишь единицы?

Основных причин несколько:

Во-первых, конечно, потребности компании. Иногда, если талантливых ребят на потоке много, мы можем взять в штат немного больше, чем планировали изначально, но, понятное дело, что 20 не отберешь, если планировалось 5.

Еще одна причина — некоторые стажирующиеся, углубившись в материал, понимают, что такая работа им не подходит и отказываются сами.

А иногда оказывается, что даже выполнив и защитив проект, придя на собеседование после, экс-студент не может выполнить какое-то практическое задание, или не может хотя бы минимально “защитить” свой код. А ведь по окончанию стажировки студент уже обязательно должен уметь применять свои знания на практике.

Заключение

Собираетесь на стажировку? Удачи! Надеюсь эта статья будет вам полезна.
Если остались еще какие-либо вопросы по теме — пишите в комменты. Постараюсь ответить.

Источник

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать

Кто такой ментор и зачем он нужен

Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.

В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).

Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.

По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.

Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.

Кто и зачем становится ментором, сколько они получают

Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.

Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель

Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.

Обязанности ментора и менти

Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.

Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.

Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:

Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.

Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.

Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:

«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В то же время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».

Как работает менторинг — четыре фазы наставничества

Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.

Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.

1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.

На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.

2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.

3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»

Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»

На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.

4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».

Как стать ментором: необходимые навыки

Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.

Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.

1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.

Чтобы научиться активно слушать:

Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.

2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.

Чтобы стать надежным:

3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.

Чтобы научиться поощрению:

Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.

4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос.

Чтобы использовать этот навык:

Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».

Как найти ментора

Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.

Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.

Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.

Чтобы менторинг прошел успешно

Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Источник

О менторах, менторстве и правилах хорошего тона в России

Начнём с того, почему менторство важно. Почему люди любят этим заниматься? Почему люди вообще этим занимаются?

На Западе довольно распространена практика, когда уже опытные люди, с определённым количеством запущенных стартапов за плечами, или просто специалисты в какой-то теме превращаются в менторов. Зачастую это не только предприниматели. Полезно, когда ментором стартапа становится человек из большой корпорации, потому что он тоже приносит очень ценный опыт.

На Западе главный двигатель менторства — желание людей делать что-то хорошее. Это хорошо для кармы, хорошо, потому что так правильно. И на Западе люди готовы помогать другим. Все остальные мотивации менторов более условны.

Почему это важно для стартаперов?

Потому что у любого стартапа есть куча неизвестных вещей, с которыми они столкнутся. Невозможно иметь знания во всех областях. Даже у хорошей команды, в меньшей степени нуждающейся в менторах, существуют дыры, которые не закрыть собственным опытом. Не говоря уже о том, что всегда полезно иметь лишние две-три головы, которые могут дать независимый совет. Не всегда команды этим советам последуют, ведь предприниматель остаётся предпринимателем и будет делать так, как хочет, но такое общение позволит получить полезный импульс.

Особенно менторство важно для не очень опытных команд, которые делают первый стартап и сталкиваются с множеством незнакомых вещей. Они могут учиться на собственных ошибках, а могут послушать умных людей, которые уже проходили через это, и избежать каких-то ошибок. Менторы в этом случае усиливают команду.

Предположим, идея стартапа — создавать некий достаточно сложный продукт для корпоративного использования, а клиентами будут большие компании. Предположим, в этом стартапе есть три кофаундера, которые не очень представляют, что хотят делать, и в лучшем случае работали в крупных компаниях на средних позициях. Предположим, они найдут в качестве ментора человека, который является руководителем высшего звена. Естественно, этому человеку будет что рассказать и чем помочь стартапу.

Итак, менторы могут делать несколько вещей. Первое — давать обратную связь по работе команды, обсуждать какие-то стратегические вещи, какие-то проблемы, помогать советом.

Второе — открывать какие-то двери, так как менторы, как правило, люди гораздо более опытные и с большим количеством деловых связей. Например, упомянутый руководитель одним звонком может организовать встречу с потенциальным клиентом, представляющим руководство крупной компании. А без представления стартап будет стучаться к этому клиенту полгода.

Отдельно нужно отметить связи с инвесторами, потому что известно — прийти с улицы к инвесторам практически нереально.

Инвесторы перегружены той массой проектов, которые к ним поступают. Если говорить про хорошие фонды, то шансы, что вы отправите по адресу, указанному на веб-сайте, свою презентацию, и с вами начнёт кто-то общаться, достаточно малы. Хороший инвестор начинает разговор с компанией, как правило, после того, как к нему привели эту компанию за ручку. А ментор может выступить таким связующим звеном.

И третье — менторы могут отчасти закрывать дырки в команде. Первое и самое важное, на что смотрят хорошие инвесторы, это команда. Совсем недавно мы общались с одним венчурным капиталистом, и на вопрос о критериях отбора проектов он ответил: «Для меня самое главное — команда. Если это средненькая команда, но замечательная идея, я, понимая, что при реализации идеи всё равно будут проблемы, сомневаюсь, брать ли этот проект. Но если это не очень хорошая идея у отличной команды, я знаю, что они всё равно что-нибудь придумают по ходу дела и как-то выкрутятся, сделают пивот или что-то ещё».

Как происходит работа с менторами

Достаточно стандартная ситуация, когда фаундеры ещё на стадии бизнес-идеи начинают готовить материалы для инвесторов и сразу же подыскивают себе экспертный совет, члены которого будут выступать для них менторами и экспертами. На Западе такое часто происходит на самых-самых ранних стадиях. Состав экспертного совета может быть совершенно разным. Если речь про ИТ-проект, там достаточно два-три человека. Если мы говорим о проекте научный, то совет экспертов может быть громадным. Зачастую в нём сидит по 15 человек, которые придают вес команде и считаются специалистами каждый в своей области.

В большинстве акселерационных программ менторы также являются основой всего процесса. Рассказать, как пишется аннотация к проекту, как делаются презентации, много ума не надо. Сегодня есть масса онлайн-ресурсов, на которых можно найти такие рекомендации. Но хорошие акселерационные программы дают доступ к большому количеству менторов, которые готовы работать со стартапами. причём, как правило, никто этим менторам не платит. Например, в 500 Startups единственное, на что они могут рассчитывать, это возможность соинвестировать в курируемые проекты по чуть более низкой стоимости.

Если говорить про компенсации ментору, то обычно его не надо компенсировать никакими деньгами. Работа с ментором не предполагает, что он сидит в компании целыми днями, обычно речь идёт о нескольких часах в месяц. У вас возникли какие-то вопросы, вы его спросили, он вам ответил. Хотя в некоторых акселераторах есть условие, что ментор должен проводить в компании определённое время в течение месяца.

Единственная ситуация, когда компенсация деньгами адекватна, это просьба потратить на вас очень много времени, например, поехать вашим представителем на какую-то конференцию. Обычно же достаточно дать какой-то опцион, некоторую долю в компании, которая варьируется в зависимости от ситуации, в пределах 1–2%.

Российские стартапы не понимают, что эти 1–2% — достаточно бессмысленная цифра, и переживают, что приходится отдавать процент из своей части. Но это делается не столько для обогащения ментора, сколько для того, чтобы показать, как вы цените то, что он для вас сделал.

Я не слышал истории по менторов, которые заработали бы миллионы на проценте с какого-то стартапа.

Теоретически это возможно с такими компаниями, как Google и Facebook. Но практически для среднего стартапа процент, который вы дадите ментору, на последующих этапах размоется, превратится в пару десятых процента и выльется в не такие уж существенные деньги. Тем не менее, если вы дадите ментору хоть и маленькую, но дольку в компании, он будет заинтересован в успехе в гораздо большей степени, чем если просто ему заплатите как консультанту.

Нужны ли мне менторы, если я, как фаундер, весь такой замечательный? Если вспомнить историю Марка Цукерберга, то на ранних стадиях, по его собственному признанию, он был не силён как CEO. Ситуация сильно улучшилась после того, как Цукерберг начал общаться с большим количеством серьёзных CЕO. Он много общался и с Джобсом, который выступал, по сути, ментором, и с другими людьми. Даже основатели гигантских компаний понимают, что им нужны эксперты.

Одна из проблем компаний одного человека, как Apple или Facebook, заключается в том, что часто его окружение — это его подчинённые. Есть такие вещи, которые основателю никогда не скажут люди из окружения. А опытный человек со стороны — подскажет. Так что менторы важны не только для компаний на ранних стадиях развития, но и для развивающихся компаний.

Правило двух с половиной

Недавно я читал статью под названием «Правило двух с половиной». Мне очень понравился описанный в ней подход: если вы начинаете с кем-то общаться и кого-то использовать, то у вас есть в среднем 2,5 раза использовать его, грубо говоря, бесплатно.

Не надо прыгать с разбега в воду. Если вы увидели человека, который вроде бы может быть хорошим ментором, не надо с ним подписывать сразу же менторское соглашение и давать опционы. Но и не надо использовать людей подолгу просто так.

Вы начинаете с кем-то работать, просите его что-то сделать, например, кому-то вас представить. Вы просите его о таком одолжении пар-тройку раз, за это время понимаете, насколько этот человек вам подходит и насколько он может дать то, что вам нужно. Потом вы должны предложить ему более формализованные отношения. И это мне кажется очень правильным. Использовать людей забесплатно слишком долго означает не ценить то, что для вас делают. Ментор это почувствует и в какой-то момент перестанет с вами работать.

Правило двух с половиной достаточно хорошее, на мой взгляд, я его теперь активно советую применять. Исключение из правила, когда вы находитесь в акселераторе, где есть официальные менторы. Там можно попользоваться такого рода людьми чуть-чуть дольше. Но всё равно, если вы чувствуете, что человек приносит вам ценность, и хотите, чтобы он работал с вами достаточно долго и серьёзно, то должны на ранней стадии сказать: «Знаешь, я очень ценю то, что ты делаешь, и хочу, чтобы ты участвовал в проекте на постоянной основе. Давай мы тебе дадим процент и договоримся о том, чтобы ты был нашим adviser».

Что происходит в России с менторством?

Сегодня всё. что касается менторства в России, находиться на очень ранних стадиях. Я помню, как пару лет назад организовывал для БИТа менторский день. Мы позвали людей, которые могут потенциально выступать менторами, позвали команды, и начали с круглого стола, чтобы объяснить командам, зачем им вообще нужны менторы.

Когда я спросил зал, у кого есть менторы, поднялось совсем мало рук. А на вопрос, кому нужны менторы, поднялось не больше пары рук. Для меня показателем было то, что после круглого стола количество людей в зале, которые считали, что им нужны менторы, значительно увеличилось. То есть многие проекты не очень понимают, зачем им ментор, и не умеют с ними работать.

С одной стороны, очень немного менторов качественных, менторов достаточно опытных, которые готовы работать с командами на более-менее адекватных условиях. В России зачастую в качестве менторов выступают консультанты, которым не обязательно есть что дать стартапам. Но главное — они требуют денег за свою работу, а это в принципе совершенно другой подход.

Они работают, по сути, как консультанты и заинтересованы не в том, чтобы компания как можно быстрее стала успешной, а в том, чтобы им дольше платили деньги. А это неправильно, учитывая, что у стартапов деньги обычно — критический ресурс. Хотя есть небольшое число людей, которые готовы помогать и помогают многим командам. Но опять же, поскольку их не так много и не все из них афишируют свою менторскую деятельность, их не так легко найти.

Ещё больше проблема, на мой взгляд, со стороны команд. Многие не понимают, что им нужны менторы, и не умеют работать с менторами. Западные команды знают, что с менторами надо работать активно. Если ты что-то от ментора хочешь, ты должен об этом сказать, а не ждать, когда он придёт и начнёт вещать что-то умное.

Многие же российские проекты, даже если и работают с ментором, то ждут, пока он что-то им предложит.

В качестве иллюстрации приведу пример из акселератора MassChallenge, в котором я выступаю ментором. Практически любой западный проект, с которым я общался там на каких-либо мероприятиях, в течение одного-двух дней присылал на почту какое-то письмо followup.

Как минимум, мне писали: «Спасибо, было приятно встретиться и пообщаться». Но в большинстве случаев они говорили о чём-то конкретном. Например: «Было приятно пообщаться. Во время общения Вы сказали, что знаете такого-то из такой-то компании. Не могли бы Вы нас ему представить?» Или: «Вы согласились глянуть, как выглядит наше приложение. Вот вам доступ, пожалуйста, скажите, что вы думаете по этому поводу». То есть в большинстве этих писем люди просят конкретную помощь и ты, как ментор, её стараешься оказать.

Когда идёт работа с российскими компаниями, ты зачастую мило общаешься, и всё заканчивается, в лучшем случае, словами: «Мы бы хотели ещё раз встретиться и пообщаться». В результате получается такое общение, когда ты, как ментор, сам задаёшь вопросы и пытаешься понять, чем же ты можешь им помочь. Это совершенно неправильный подход.

Во-первых, ментор не должен угадывать, что вам от него надо. При хорошей работе с ментором он готов помогать, но в конкретике, и не будет тратить кучу времени, чтобы влезать во все детали вашего проекта. Надо ценить время этого ментора, потому что, как правило, это люди достаточно занятые и у них нет особо лишнего времени. Соответственно, чем больше пользы вы можете получить от ментора за меньшее время, тем лучше вы его используете. И ментор это тоже чувствует.

Ну, и во-вторых, если ментор потратил на вас время, как минимум, не забудьте сказать ему спасибо. Многие российские команды считают, что это делать не обязательно.

Как я упоминал в самом начале, для ментора главной мотивацией является возможность делать что-то хорошее. Я лично работаю со многими стартапами. Если ко мне приходят за советом и у меня есть время и возможность помочь, я, как правило, помогаю, причём в большинстве случаев совершенно без расчёта на какую-то выгоду. Но мне важно в таких ситуациях видеть — то, что я им насоветовал, действительно пробуют и мой совет помогает. В большинстве случаев это гораздо важнее, чем остальные стимулы.

Если я, как ментор, хочу делать что-то хорошее, и вижу в одном стартапе ценность, которую приношу команде, а в другом стартапе моё время превращается в разговоры, естественно, при нехватке времени я выберу работать с тем проектом, для которого вижу свою ценность. Поэтому российским стартапам нужно учиться работать с менторами, понимать, что они могут от этих менторов получить, изучить для начала хотя бы какие-то правила игры и правила вежливости.

Вместо итога

В России существует проблема с менторством по нескольким причинам. Самим менторам пока особо неоткуда взяться, слишком мало пока людей, которые сделали свои стартапы и достаточно долго находятся в этой индустрии. Практика менторства не очень развита как со стороны участников рынка, так и в плане работы стартапов с менторами.

Стартапы тоже пока не очень умеют с менторами работать. Поэтому зачастую люди поработали с несколькими проектами, что-то посоветовали, поняли, что не получают от этого никакого морального удовлетворения, только головную боль, и решили: «Зачем мне это надо?» Все должно развиваться параллельно, и менторы, и умение с ними работать со стороны стартапов.

На мой взгляд, всё-таки первично научить проекты ценить менторов и экспертов, научить проекты работать с этими людьми.

Было бы неплохо проводить какие-то семинары, публиковать статьи, в которых стартапам объясняется, как работать с менторами. Кстати, во всяких российских инкубационных и акселерационных программах я бы просто добавил контент, где объясняется, как вообще надо работать с менторами и как в принципе правильно заниматься нетворкингом.

Мы делаем двухнедельную программу Startup Access для стартапов в Бостоне, с очень и очень большой менторской составляющей. В какой-то момент стало понятно, что нужно делать отдельную лекцию на тему культуры общения для российских стартапов, так как люди совершенно не понимают, как можно устанавливать связи на Западе и какие правила этикета нужно соблюдать.

Это начинается с таких простых вещей, как электронные письма: как их писать, чтобы тебе ответили, как заинтересовать человека, чтобы он захотел с тобой пообщаться. Так и с менторами — если вы посмотрите, чем этот ментор конкретно может вам помочь, и обратитесь к нему с конкретной просьбой, то увидите, что и для вас результат будет лучше, и ментору интереснее с вами работать, потому как он будет видеть результат.

Наверно, помогли бы какие-то руководства, какие-то готовые образцы договоров, которые можно заключать с менторами. Тогда у людей не было бы метаний: «А должен ли я ему дать долю в компании?», «А должен ли я ему платить почасовую?» и т. д. Но в целом, к сожалению, это те вещи, которые нельзя решить путём приказа, указа или чего-то подобного. Для этого должна вырасти экосистема. И когда экосистема будет достаточно развитой и созревшей, появятся люди, которые готовы быть менторами, а стартапы будут понимать, как с ними работать. Для всего этого нужно время.

Источник