к какому лидерскому стилю ближе всего фраза руководителя я верю

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Стили руководства

В рабочей среде существуют различные типы стилей лидерства. Преимущества и недостатки существуют в рамках каждого стиля руководства. Культура и цели организации определяют, какой стиль лидерства наиболее подходит фирме. Некоторые компании предлагают несколько стилей лидерства в организации, в зависимости от необходимых задач для завершения и ведомственных потребностей.

Невмешивающийся (Laissez-Faire)

Лидеру laissez-faire недостает прямого надзора за работниками и не предоставляется регулярная обратная связь тем, кто находится под его наблюдением. Высококвалифицированные и подготовленные сотрудники, не требующие особого внимания, подпадают под стиль руководства laissez-faire. Однако не все сотрудники обладают такими характеристиками. Этот стиль руководства мешает производству сотрудников, нуждающихся в надзоре. Стиль «laissez-faire» не создает никаких руководящих или надзорных усилий со стороны менеджеров, что может привести к плохому производству, отсутствию контроля и увеличению расходов.

Самодержавный

Автократический стиль руководства позволяет менеджерам принимать решения самостоятельно без участия других. Менеджеры обладают полной властью и навязывают свою волю сотрудникам. Никто не оспаривает решения самодержавных лидеров. Такие страны, как Куба и Северная Корея, действуют в стиле автократического лидерства. Этот стиль руководства приносит пользу сотрудникам, которым требуется тщательный надзор. Творческие сотрудники, которые преуспевают в групповых функциях, ненавидят этот стиль руководства.

Участвующий

Часто называемый стиль демократического лидерства, лидерство на основе участия ценит вклад членов команды и коллег, но ответственность за принятие окончательного решения лежит на лидере-участнике. Лидерское лидерство повышает моральный дух сотрудников, поскольку сотрудники вносят свой вклад в процесс принятия решений. Это заставляет их чувствовать, что их мнение имеет значение. Когда компании необходимо внести изменения в организацию, стиль лидерского лидерства помогает сотрудникам легко принимать изменения, поскольку они играют определенную роль в этом процессе. Этот стиль встречает вызовы, когда компании должны принять решение за короткий период.

Транзакционный

Руководители, использующие стиль управления транзакциями, получают определенные задачи для выполнения и предоставления вознаграждений или наказаний членам команды на основе результатов их работы. Менеджеры и члены команды вместе устанавливают заранее определенные цели, и сотрудники соглашаются следовать указаниям и руководству менеджера для достижения этих целей. Менеджер обладает полномочиями для анализа результатов и обучения или исправления сотрудников, когда члены команды не могут достичь целей. Сотрудники получают вознаграждение, например, бонусы, когда достигают своих целей.

Трансформационный

Трансформационный стиль руководства зависит от высокого уровня коммуникации руководства с целями. Лидеры мотивируют сотрудников и повышают производительность и эффективность благодаря общению и высокой видимости. Этот стиль руководства требует участия руководства для достижения целей. Руководители сосредотачиваются на большой картине внутри организации и делегируют более мелкие задачи команде для достижения целей.

Шесть стилей лидерства

«Шесть стилей лидерства» относится к теории, предложенной Даниелом Големаном в его работе «Лидерство, которая получает результаты», которая была опубликована в Harvard Business Review в 2000 году. Големан и его команда исследователей изучили около 3000 менеджеров среднего звена, Посмотреть, какие стили они эффективно использовали в каких ситуациях, и появились шесть стилей. Они обнаружили, что лучшие лидеры были осведомлены о себе и сопереживали другим. Самое интересное, что вместо единого стиля управления, основанного на их личностях, Големан обнаружил, что успешные менеджеры могут переключать стили по мере необходимости, в зависимости от ситуации.

Принуждающий

Големан описывает «принудительный» стиль руководства так: «Делай, как я говорю». Это хорошо, только когда важно, чтобы другие знали, чтобы принимать заказы без вопросов, например, после стихийного бедствия. Это также может быть эффективным, когда компании требуется полный поворот, чтобы оставаться в бизнесе. В большинстве бизнес-ситуаций, однако, принудительный стиль слишком навязчив и может вызывать мотивацию и моральный дух сотрудников.

Авторитетный

Компании, которая колеблется, можно помочь, когда лидер использует авторитетный подход «пойдем со мной». Вместо того, чтобы отдавать приказы, лидер дает цель, но позволяет членам команды решить, как они собираются туда добраться. Авторитетные подходы работают хорошо, когда команде требуется новое видение, но члены достаточно самостоятельны, чтобы понять, как это сделать.

Аффилированный

Используя аффилированный стиль, лидер делает большой акцент на членах команды, чтобы выстроить свой моральный дух и помочь им чувствовать себя хорошо в совместной работе в команде. Вклад каждого человека подчеркивается, и все важны для команды. Это хороший способ укрепить доверие и гармонию в команде. Лидер, который использует только аффилированный стиль, часто не исправляет плохие действия сотрудников, и компания может пострадать в результате.

Демократический

Задающий темп

Лидеры, которые устанавливают высокие стандарты для себя и поощряют других к тому, чтобы соответствовать этим стандартам, задают темп для достижения высоких результатов. Он работает для высокомотивированных сотрудников, но другие могут постоянно чувствовать себя преуспевшими. Задающий темп руководитель может нанести вред общему климату компании, когда каждый чувствует, что ему приходится делать больше и быстрее. Когда они не могут идти в ногу, они начинают чувствовать, как будто они терпят неудачу, независимо от того, сколько они могут достичь.

Коучинговый

Коучинг отлично подходит для сотрудников, которые хотят улучшить свои привычки и готовы помочь в этом. Он не работает также для тех, кто сопротивляется изменениям или не верит, что им нужно это делать. Это может также подорвать уверенность человека в себе, если он чувствует, что его слишком много тренируют, и ему не разрешено думать за себя.

Источник

Шесть лидерских стилей

Шесть лидерских стилей

В своей знаменитой статье «Лидерство, которое дает результаты» Дэниел Гоулман кратко охарактеризовал шесть лидерских стилей, представленных в табл. 6.1[74]. Он полагает, что в зависимости от ситуации полезными на протяжении разных отрезков времени оказываются разные стили. С его точки зрения, лидеры должны сосредоточиваться на стилях, оказывающих позитивное влияние на внутриорганизационный климат. Однако он отмечает, что в ситуации кризиса или цейтнота могут оказаться приемлемыми и диктаторский, и эталонный стили.

Табл. 6.1. Краткий анализ шести лидерских стилей

Источник: по материалам Д. Гоулмана (2000).

В табл. 6.2 мы представили четыре подхода, выявленных в этой главе, и сравнили их со стилями, которые рассматривает Гоулман. Вы наверняка заметите, что подход «играть, чтобы не потерпеть поражения», отражен главным образом в крайних проявлениях отеческого и демократического стилей. Эти лидерские стили действительно создают позитивные ощущения в рабочей обстановке, но без высокого уровня дерзаний в долгосрочной перспективе вряд ли дадут наилучшие результаты. Аналогично подход «играть, чтобы доминировать» отражен в диктаторском и эталонном стилях. По нашему мнению, эти стили могут оказаться благоприятными в краткосрочной перспективе, но если придерживаться их в течение длительного времени – сыграют негативную роль. Тем не менее многие лидеры предпочитают постоянный подход «играть, чтобы доминировать», особенно в условиях стресса.

Табл. 6.2. Лидеры – надежные базы и стили эмоционального интеллекта

При подходе «играть, чтобы победить» с его точным балансом доверия и дерзаний лидерство по методу надежной базы красной нитью соединяет наиболее стабильные и, следовательно, эффективные лидерские стили. Этот подход особенно близок к авторитетно-дальновидному стилю, хотя его можно рассматривать и как позитивный вариант наставнического стиля. Авторитетно-дальновидный стиль наилучшим образом раскрывает потенциал последователей, это идеальный способ обеспечить высокую результативность в долгосрочной перспективе.

Читайте также

Сравнение трех стилей жизни

Сравнение трех стилей жизни В таблице 2.1 дано краткое сравнение трех стилей жизни: работы по найму, управления собственной компанией и реализации стратегий интернет-миллионеров.Таблица 2.1. Три стиля

Шесть сигм

Шесть сигм В 90-е годы был разработан новый метод управления рисками. Его назвали шесть сигм (six sigma). Впервые я услышал этот термин от Джека Велча (Jack Welch), работающего в компании Дженерал Электрик (General Electric), а важность его осознал, когда Джим Макналти (Jim McNulty), бывший

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее?

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее? Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию организации. Так, весьма популярной программой, которую

19 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

19 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и

За последние шесть лет

За последние шесть лет С тех пор, безусловно, многое изменилось. Когда Amazon только появилась на рынке, у компании не было серьезных конкурентов, как не было и других фирм, определяющих ситуацию на этом рынке. Наиболее значимый поставщик – компания Barnes & Noble – обладала лишь

Отношение к носителям других стилей

Отношение к носителям других стилей Поджигатель довольно благосклонно относится к Герою-одиночке, поскольку тот в поте лица трудится на благо организации, однако это расположение нельзя назвать безоговорочным, – у P– никогда нет времени выслушать Поджигателя, а тот

Окно стилей управления

Окно стилей управления Поскольку решение зачастую определяется стилем менеджера, давайте проанализируем все четыре стиля и попробуем выяснить, в каком случае возможен конфликт.Взгляните на рисунок. Представьте, что перед вами французское окно, которое состоит из

Различия стилей

Различия стилей Рассматривая схему, мы видим, что четырем квадрантам окна соответствуют четыре (PAEI) – стиля – производитель, администратор, предприниматель и интегратор, – наряду с четырьмя типажами, представляющими неправильный менеджмент.Предприниматель или его

Четыре лидерских подхода

Четыре лидерских подхода Создание атмосферы доверия и призыв к дерзанию – две траектории, которые при сбалансированном сочетании дают лидерство по методу надежной базы. На рис. 6.1 показано, что пересечение различных уровней доверия и дерзания образует четыре

Столкновение различных стилей продуктивности

Столкновение различных стилей продуктивности На второй день работы в должности главного финансового директора Ральф вошел в кабинет Клэр без предупреждения и приглашения. «У меня есть несколько вопросов по ведомости за прошлый квартал, – заявил он, не отрывая

Глава 8 Сравнение стилей управления

Глава 8 Сравнение стилей управления В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь

Сравнение стилей коммуникации

Сравнение стилей коммуникации Соблюдай правила техники безопасности! Прежде чем работать языком, подключи мозги! Табличка на рабочем месте мастера в заводском цеху Bits and Pieces, volume C № 12 Ценность сказанного (1) P: Сначала думайте, потом говорите.A: Сначала говорите, потом

Ценность различных стилей решения задач

Ценность различных стилей решения задач Когда мы просим группу подобрать слова, чтобы описать людей, обладающих выдающимися адаптивными способностями, мы часто слышим такие определения: «застрявшие в грязи», «скучные», «тупые», «счетоводы». Когда же мы просим описать

Инфодудлинг – победоносная комбинация четырех главных стилей мышления

Инфодудлинг – победоносная комбинация четырех главных стилей мышления Мы вступаем в чудесный, удивительный мир инфодудлинга, который и составляет главную тему данной книги. Инфодудлинг – самая мастерская форма дудлинга, и подробно мы будем исследовать его в следующих

Двенадцатая беседа Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей

Двенадцатая беседа Как осуществлять коммуникации с представителями разных стилей Давайте поговорим теперь о том, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего вам следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникациях с боссом. Мы поговорим также и

Характеристики стилей менеджмента

Характеристики стилей менеджмента * * * Книги Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается тема• «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems)• «Развитие лидеров. Как понять свой

Источник

Ситуационное лидерство при управлении людьми

Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.

Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.

Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:

Давайте ознакомимся с каждым из них:

1. «Хочет, но не может»

В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.

Стиль управления: директивный

Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.

Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.

2. «Не хочет и не может»

В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.

Стиль управления: наставнический

Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.

3. «Не хочет, но может»

Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.

Стиль управления: поддерживающий

Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.

4. «Хочет и может»

В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий

Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.

Ошибки в процессе работы с подчиненными

Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.

К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.

Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.

Как не навредить?

Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.

Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.

Источник

Все, что нужно знать о стилях лидерства

Лидер (от англ. Leader — ведущий, первый, идущий впереди) — это человек, который пользуется авторитетом у коллектива и может влиять на него.

Лидерство — это искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Коллектив следует за лидером, так как он обладает экспертным мнением и компетентностью, умеет организовать, мотивировать свою команду.

Понятия «руководитель» и «лидер» не всегда являются синонимичными. Возможна двоякая ситуация: непосредственный руководитель является лидером для своей команды; непосредственный руководитель не является лидером для своей команды.

Высокая должность и статус — это всего лишь профессиональная роль, но это не означает, что руководитель является примером для сотрудников, вдохновляет их и может повести за собой.

В моем опыте были кейсы, когда сотрудники не принимали своего босса, демонстрировали разного рода сопротивление и «итальянскую забастовку». В то время внутри команды находился сотрудник, или менеджер, или специалист из другого отдела (непрямой руководитель), который был примером для коллектива, мог повлиять на людей, вдохновить своим примером, вести за собой. Поэтому лидерство не равно высокому профессиональному статусу и руководящей должности.

У каждого лидера свой особый стиль, который отличает и выделяет его среди других членов команды. Стиль лидерства — это модели поведения, которые лидеры используют для общения с персоналом. Стиль наиболее полно проявляется, когда они мотивируют, планируют, отдают распоряжения, достигают цели. Черты характера лидера определяют, каким стилем он пользуется чаще всего.

Одни стили лучше действуют для мотивации сотрудника, другие — для контроля. Менять стили в зависимости от обстоятельств — стандартная практика. В психологии даже есть модель ситуативного лидерства. Один из первых ее представителей, эксперт по управлению Фрэд Фидлер, считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует ситуации.

Ситуационное лидерство — это стиль управления людьми, который предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития персонала по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя исследователями — Полом и Хери Кеном Бланшардом.

Согласно данной модели существуют четыре стиля лидерства и четыре степени развития подчиненного.

Директивный стиль — когда лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Он использует жесткую постановку целей и приказов.

Наставнический стиль, или лидерство путем продажи идей — это высокая ориентированность на задачу и людей. Руководитель дает указания и следит за выполнением задач, при этом объясняет принятые решения подчиненным, побуждает их высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или лидерство путем участия в организации процесса работы — это высокая ориентация на людей, но низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своей команде, участвует в процессе принятия решений. Однако решения принимаются в большей мере самими подчиненными.

Делегирующий стиль, или лидерство путем делегирования — это низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает инициативу и ответственность другим членам команды.

Выбирая тот или иной стиль лидерства, в первую очередь нужно учитывать уровень развития своей команды. В этом и есть ключевой момент модели ситуационного лидерства.

Уровни развития персонала

«Не способен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако он демотивирован. Часто это происходит из-за того, что его ожидания от работы не оправдались или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

«Не способен, но настроен». Сотрудник на этом уровне мотивирован на работу, демонстрирует много энтузиазма, но еще «сыроват» в силу отсутствия достаточного опыта работы и компетенций. Например, это выпускники вузов, молодые специалисты с горящими глазами и большим «энтузиазмом».

«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне обладает компетенциями, знаниями, хорошо развитыми навыками, но не уверен в себе и своих силах. Это прямым образом влияет на его инициативу и мотивацию.

«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне обладает всеми навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Кроме того, он мотивирован и уверен в себе.

По мнению Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональное лидерство», ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. Успешное лидерство — это результат высокого уровня эмоционального интеллекта.

Дэниел Гоулман, Ричард Боязис и Анни Макки определили шесть стилей эмоционального лидерства. Каждый из них по-разному влияет на эмоции людей. Ни один из стилей лидерства не должен использоваться постоянно, важно их варьировать.

Стили эмоционального лидерства

Визионерский стиль. Люди с данным стилем лидерства умеют вдохновлять сотрудников и направляют их к общей цели. Они задают членам команды общий ориентир и позволяют самим найти собственный путь к достижению цели. Основная черта характера этих лидеров — эмпатия.

Коучинговый стиль. Этот стиль объединяет личные цели и цели компании. Лидеры с таким стилем умеют мотивировать, фокусируются на развитии членов команды для достижения целей. Лидер-коуч регулярно общается со своей командой. Он акцентирует внимание персонала не только на профессиональных, но и на личных целях.

Аффилативный стиль. Эти лидеры делают все, чтобы достичь гармонии в коллективе: они поощряют сотрудничество и разрешают конфликты. Чтобы использовать этот стиль, человеку нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

Демократический стиль. Лидеры ориентированы на сотрудничество. Они больше слушают людей и дают им свободу, чем управляют и задают ориентир в работе.

Ведущий лидер. Такой лидер фокусируется на продуктивности и достижении целей. Он ожидает от команды качественного выполнения задач и часто принимает участие в процессе. Ведущие лидеры не лояльны к тем, кто не выдает высоких результатов. Этот стиль лидерства может привести к эмоциональному выгоранию персонала из-за заданного лидером быстрого темпа и строгих требований.

Командирующий лидер. Эти лидеры используют директивный подход, основанный на приказах, угрозах наказания и жестком контроле. Такой стиль лидерства лучше использовать во время кризиса, в ситуациях неопределенности, быстро меняющихся условиях, а также при проблемах с членами команды.

Разделять стили лидерства на хорошие и плохие — неправильно, скорее, есть более и менее подходящие стили. Выбирая тот или иной стиль, важно учитывать особенности ситуации, уровень профессионального развития команд, цели и задачи, которые предстоит решить. Не менее важная составляющая — психологические факторы: психотипы персонала, уровень доверия в коллективе, особенности взаимоотношений внутри команды.

Источник